YÖNETMEK, KARAR VERMEYİ BİLMEKTİR

Sokağa çıkıp anket yapsak ve insanlara "ister mahalle muhtarı, ister belediye başkanı, ister şirket müdürü olsun; yöneticinizde en çok hangi vasfı ararsınız?" diye sorsak, her halde yüzlerce cevap alırız. Kimileri yöneticide adaleti ön plana çıkarır, kimileri yaratıcılığı; kimi insan sabırlı olmaya önem verir, kimileri hızlı davranmaya.

Aslına bakarsanız, bunların hepsi yönetim için gerekli vasıflardır. Tabiatıyla, tüm bu niteliklerin bir tek insanda mevcut olması mümkün olmadığından, organizasyonumuz en çok hangi niteliğe ihtiyaç duyuyorsa, yöneticimizde en fazla o niteliği aramamız gerekir.

Diyelim ki bir bilgisayar yazılım şirketimiz var. Genel müdürlüğe atayacağımız kişide, en çok adalet vasfını mı aramalıyız, yoksa yaratıcılığı mı? İkisi de olsa en iyi çözüme ulaşmışız demektir. Fakat farzedelim ki iki adayımız var; birinin adalet vasfı ağır basıyor, diğerininse yaratıcılık niteliği. (Bu kelimeyi kullanırken ben de rahatsız oluyorum. İcatçılık desem daha iyi olacak belki. Fakat icatçılık ile kreatif olmak aynı manaya gelmiyor.) Hangisini tercih etmeliyiz?

Derim ki, şirketin başlangıç döneminde isek, yaratıcılığı adalete tercih edebiliriz. Başımızda adil, fakat yaratıcı olmayan bir yönetici varsa, fazla mesafe alamayabiliriz. Şayet şirketimiz belirli bir çapa ulaşmış ve icatçı birçok elemanı istihdam eder hale gelmişse, o zaman adil bir yöneticiyi tercih etmek daha mantıklı olabilir.

Her halükârda, yöneticinin kararlı bir kişiliğe sahip olması çok önemlidir. Kınalızâde Ali Efendi Devlet ve Aile Ahlâkı başlıklı eserinde "Hüküm ve idare sahibi olan kişi, bir şeye karar verdikten ve gerekli hazırlıkları yaptıktan sonra, vazgeçip işi bırakmamalıdır. Aslında bu haslet her gayret ve himmet sahibine lâzım, devlet başkanına ise elzemdir. Ancak, azim ve sebat, kuvvet ve ihtiyata dayalı olmalıdır. Sağlam olmayan kararda sebat veya ihtiyatsızlığın sürdürülmesi düşünülemez. İhtiyatsız karar ve bunda ısrar, gereksiz ve yersiz inattan, kuru kibirden ibarettir. Nice hükümdarlar inadı sebat zannetmiş, bu suretle hem kendini, hem de halk ve askerlerini perişan etmiştir. Bu itibarla, aklı başında ve olgun devlet başkanına yakışan, karar ile kuvveti birleştirmede eksiksiz araştırma yapmaktır. Orta yolun bulunması için ne karar ve sebatta zaaf göstermeli, ne de kuvvet ve ihtiyat yerine gereksiz inat ve direnme gösterilmelidir" der.

Çağdaş düşünürler de Kınalızade'den farklı düşünmüyorlar. Nobel ödüllü ünlü iktisatçı Herbert Simon'a göre, yönetmek 'karar vermek' demektir. Karar sürecinin başlıca üç aşaması vardır:

1. İstihbarat faaliyeti. Karar gerektiren durumları, münasebetleri bulmak.

2. Tasarım faaliyeti. Mümkün eylem yollarını icat etmek, geliştirmek ve çözümlemek.

3. Tercih faaliyeti. Eldeki yollardan belirli bir eylem yolunu seçmek.

Bazen aşamaların sıralanışı daha karmaşık olabilir; hatta her aşama kendi başına karmaşık bir karar-verme sürecine dönüşebilir. Tasarım aşaması, yeni istihbarat faaliyetlerini gerekli kılabilir. Kararların uygulanması da bir karar-verme süreci sayılabilir. Hülasa, bütün yönetim eylemi karar vermekten ibarettir.

Yöneticiler hangi esaslara göre karar verirler? İktisatçılar tam rasyonellik varsayımı yapar, ekonomik insanın bütün kararlarını maksimizasyon (ençoklaştırma) ilkesine göre verdiğini ileri sürerler. Simon bir tür 'yönetici insan' modeli öneriyor: Muhayyel ekonomik insan kârını/yararını maksimize ederken, yönetici insan tatmin eder veya en azından tatmin duygusu yaratır.

Kınalızâde devam ediyor: "İdarecide bulunması gereken diğer bir haslet, büyük hadiselere tahammül göstermek, büyük sıkıntılara sabretmektir. Hükümdarın işlerde acele etmeleri ve tahammülsüz davranmaları, millet ve memlekete zillet, din ve devlete halel getirir. Hükümdarın sabrı ibadet kabul edilip hayr hânesine yazılır. Bu, 'Sabırla huzuru beklemek ibadettir' sözünün gereğidir."

Çınar ağaçları fırtınaya dayanır. Liderler sabırlı ve öfkelerini yenebilen insanlardır. Nasır-ı Husrev, Saadetnâme'sinde onlara şöyle sesleniyor: "En kızgın olduğun zaman bile öfkeni yen; çünkü mü'mine yumuşak huyluluk yaraşır. Başında değirmen taşı bile dönse, tıpkı bir bilgin gibi, sıkıntılı zamanında mülâyim davran. Kolunun kuvvetine aldanma; zira seninkinden daha kuvvetli kollar vardır."

İşletme yönetiminde sabır ve tahammül, hem ürün sunma, hem de insan yetiştirme süreçlerinde çok gerekli bir unsur olarak karşımıza çıkmaktadır. Bilimsel yöneticiliğin 20. yüzyıldaki kurucu babalarından Henri Fayol'a göre, başarılı işletmelerin muhakkak daha istikrarlı personel politikaları vardır. Yani işgörenlerine karşı sabırlı ve hoşgörülüdürler; ve eğitim yoluyla becerilerini arttırmak için büyük çaba harcarlar. Tahammülün en önemli kısmı, bu suretle eğitilmiş insanlara inisiyatif tanıması, dolayısıyla tepe yöneticilerin bir takım yetkilerden 'fedakârlık' yapmasıdır. Ancak bu suretle işletme çalışanları arasında ortak bir 'ruh' gelişir. Bu ruhu besleyense, işletme liderlerinin nezaket ve adalet anlayışlarıdır.

Değişim, adam gibi işyerinde olur!

Genç bir Türk kızı Kanada'da yeni girdiği "adam gibi iş ortamını" internet aracılığıyla arkadaşlarına bakın nasıl tanıtıyor. İzlenimleri sizin için 20 maddede özetliyorum

Değişim bazı insanlarında kafasında canlanan fikirlerle başlıyor olsa da, en önemli husus, insanları böylesine canlı kafalara sahip kılacak işyeri ortamını hazırlamaktır. Adam gibi değişim için, adam gibi işyerine ihtiyaç vardır. Yazımın son bölümünde, yeni girdiği "adam gibi iş ortamını" internet aracılığıyla arkadaşlarına tanıtan genç bir yönetici adayının 20 maddede özetlediğim izlenimlerini aktarıyorum. İşyerini tanıtımı o kadar doğal ve etkileyici ki, Türkiye'deki yönetici ve şirketler için örnek teşkil edebileceğini düşünüyorum. İşte size muhtemelen Türkiye'de kısa bir iş deneyimi olmuş, üniversite mezunu genç bir Türk kızının, bir Kanada şirketindeki ilk izlenimleri:

elam arkadaşlar,