"'Yalnız işsiz olanlar değil daha iyisini yapabilecekken yapamayanlar da başıboştur."
Patronlar, kendilerini gölgede bırakacak insanlarla çalışmaktan hazzetmezler. Oysa ya paradan para kazanılır, ya adamdan! Adamını bulmayan, ömür boyu hamallıktan kurtulamaz.
Şahinle kalkan ete konar. Kargayla kalkan? İşletmelerde en büyük sorun "adam seçme" ise, ondan da büyüğü "seçkin adamla çalışma korkusu"dur. Patronlar, kendilerini gölgede bırakacak insanlarla çalışmaktan hazzetmezler. Oysa ya paradan para kazanılır, ya adamdan! Adamını bulmayan, ömür boyu hamallıktan kurtulamaz. Potansiyel liderler çoğu işletmelerin her kademesinde mevcut olurlar. Ama liderleri seçme ve işgörenleri onlara teslim etme süreci gene de çoğu zaman kusurlu olmaktadır. İş hayatında yüzlerce liderin önünü açmış olan GTE eski başkanı Don Mitchell, şayet sözkonusu kişi sizinle çalışacaksa, seçimi siz yapmalısınız diyor. Bununla beraber, kendisi de birkaç defa felaket adamlar seçmekten kurtulamamış.
Hissedarlar, şirketi teslim edecekleri kaptanı seçerken çoğunlukla şu beş hatayı yaparlar:
İhtiyaç duyulan bilgi, beceri ve tecrübeyi doğru tanımlayamamak. Adama göre iş tanımlamak yerine, işi doğru tanımlayıp uygun vasıflara sahip adamları bulmak gerek.
Yeterince uzun bir zaman sonrasına ve yeterince uzaklara bakmakta acze düşmek. Herkes kendi görüşünün sınırlarını dünyanın sınırları sanır. Birçok yönetim kurulu da lider arayışlarını kendi şirketlerinin yer aldığı sektörle sınırlandırırlar. Oysa "iş bilenler," çoğu zaman "işi bilenler"den daha yararlı olurlar.
Adam seçmeye yeterince zaman harcamamak. Seçme işi sürüncemeye gelmez, ama şipşak seçilen adaylar da çoğu defa uygun olmayabilir. Teenni ile hareket edilmelidir. (Teenni, bir işi yerinde ve tam zamanında yapmak demektir.)
Nesnellik (tarafsızlık) eksikliği. Adayların sadece dillerine değil, fiillerine de bakılmalıdır. Bazıları kendilerini iyi pazarlar. Buna dikkat etmeyen yönetim kurulları "keleğe gelebilirler".
Adam seçmede gerekli özeni göstermemek. Referanslar çoğu zaman abartılı, hatta anlamsız sözlerle dolu olabilir. Adayları seçerken, kimin kim hakkında neyi nasıl söylediğine dikkatle bakmak gerekir.
Peki, bu kusurlara karşı, basiretli bir yönetim kurulu şirketin başına getireceği adamı nasıl seçer? İşte size Thomas Horton'un on tavsiyesi:
Misyonla işe başlayın. Şirketin misyonuna açıklık getirmemişseniz, kaptan nasıl bir rota tayin edilmesi gerektiğini bilemeyebilir. Misyonunuzu kavrayabilecek ve gerçekten paylaşabilecek adamlarla yola çıkın.
Performans kriterlerini tanımlayın. Her aklıbaşında lider adayı, kendinden ne beklendiğini, başarı ve başarısızlık ölçülerini aşağı yukarı bilmek ister. Açıklık (vuzuh), performans-yönlü adayları cezbedebilir.
Yönetim kurulunun kendisini iyice inceleyin. Yönetim kurulu kendi performansını hiç değerlendirmemiş olabilir. Kendine düşenleri hakkıyla yapıyor mu? Yoksa her şeyi yönetimden mi bekliyor?
Hesap verme alışkanlığını geliştirin. Şirket liderini araştırma komitesine kim başkanlık edecek ve kimler üye olacaktır? Şayet bu işi bütün kurul yapacaksa, temel sorumluluk kimde olacaktır?
Yardım için danışmanlara başvurun. Fakat kime, neyi danışmanız gerektiğinden emin olun.
Ölçüleriniz olsun, fakat katı kriterlerden sakının. Katılık, insanî katılımı engeller.
Her ciddi adayı A'dan Z'ye gözden geçirin. Sabırsız olmayın. Çapraz sorular geliştirmeye çalışın.
Adayların sizin işletmenizi tanıyor olduklarından emin olun. Adaya sunduğunuz görevi abartmayın, şirketi ve görevi pahasından fazlaya "satmayın". Onların bilerek karar vermelerine yardımcı olun. Yoksa iki taraf da hayalkırıklığı yaşayabilir.
Sezgilerinize güvenin; sadece kâğıt üzerindekileri gerçek sanmayın. Sezgi bazen gerçekten daha gerçektir!
Yönetim kurulu ile seçilen şirket yöneticisinin birbirlerinden beklentilerini beraberce geliştirip tesbit edin. Finalistinizin başarısı sadece sizin ne kadar iyi bir karar vermiş olduğunuza değil, kararınızın nasıl uygulundığına bağlı olacaktır. Yeni bir tepe yöneticisi (CEO veya genel müdür) bulup yerleştirme işi etkin bir yönetim kurulu performansı ve bolca sabır ister. Sakın kolaya kaçmayın.
Liderlik değişimi zamanında yapılmalı
Şirketin şu beş ilkesi, Honda'nın kurucusunun felsefesini özetlemektedir:
Hayallerinizin takipçisi olun ve genç görünün.
Teoriye, yeni fikirlere ve zamana hürmetkâr olun.
İşinizi sevin, işyerinizi parlak ve pozitif hale getirin.
İşinizin aksamadan yürümesine gayret edin.
Araştırmacılığı ve candan gayreti gündelik alışkanlık haline getirin.
Bunlar basit ve bilinen ifadelerdir, ama bunlarla harekete geçmek kolay değildir. Yöneticinin bir kontrol listesi olmalı ve sürekli olarak bu ilkelerin hayata geçirilip geçirilmediğini denetlemelidir:
Çalışanlara hayalgüçlerini kullanma fırsatı veriyor muyuz?
Şirket liderlerinde, şirketi bürokratik olmaktan koruyacak yeterli enerji ve cesaret var mı?
Teori geliştirmeye ve teoriyi uygulamaya koymaya gerekli özeni gösteriyor muyuz?
Yeni fikirlerin serbestçe dolanmasına yeterince açık mıyız?
Kararlarımızı doğru zamanda veriyor muyuz?
Honda'nın efsanevî yöneticilerinden Kawaşima 45 yaşında başkan olmuş, 55 yaşındaysa emekliye ayrılmıştı. Sebebini soranlara cevabı şuydu: "Başkanlık yaptığım on yıl içinde harcamam gereken enerjinin hepsini harcadım. Şimdi yeniden şarj olmaya ve yakıt depolamaya ihtiyacım var. Bir organizasyonu genç ve diri tutmak istiyorsanız, liderlik değişimini zamanında yapmalısınız." Kawaşima'nın alicenaplığını gösterebilecek kaç Türk yönetici var acaba?
Honda nasıl yönetiliyor?
Hondaizmin anlaşılabilmesi için, önce Japon yöneticilik sisteminin genel özelliklerine bir göz atmada yarar var. Bu alanda çokça okunan iki eserden kısa bir özet yapalım:
Bütün üyeler, içinde bulundukları örgütün başarısı için kollektif sorumluluk duymalıdırlar.
İşgörenler çok sayıda rol icra edecek kadar esnek olmalıdırlar; bunun için eğitilmeli ve bu rolleri üstlenmek için kendilerine fırsat verilmelidir.
Astlara çalışmalarını başarıyla sürdürebilmeleri hususunda itimat edilmelidir; hepsinin geliştirilmesi gereken bir potansiyeli vardır.
İşgörenlerin işteki sorunların çözümüne maksimum çaba harcayabilmeleri için, şirket için çalışırken korunmaları gerekir. Güvenle sığınacakları bir liman olmalıdır.
İşgörenlerin işletme içinde sadakatlerini arttıracak bir kariyer hayatına ve becerilerini, doğal yeteneklerini geliştirecek motivasyona sahip olmaları gerekir.
Yeni şartlara uyarlanabilmek maksadıyla, yönetimin 'pragmatik akılcılık' denebilecek bir felsefeye sahip olması gerekir.
Yönetimin 'miçi' felsefesini (Miçi, Yol demektir) takip etmesi, yani iş hayatındaki sorunları çözmek için çalışanlarla günlük etkileşime ve ortak bir kimliğe büyük önem vermesi gerekir.
Mito'ya göre, Honda bu yedi ilkeye "liderlik felsefesi"ni ilave etmiştir. Her kademedeki işgörenlerin kişisel davranışları için rehber ilkeler ortaya koymada liderlik felsefesi anahtar rol oynamaktadır. Neo-Konfüçyen düşüncenin gerçekliğidir bu: Yönetim, bütün iş faaliyetleri için açık ve seçik bir normatif çerçeve belirlemelidir. Konfüçyen yaklaşım ekonomik kurumların "insanlardaki en iyi şeyleri dışarı çıkarabilme" yolundaki tasarım demektir. Böyle bir yaklaşım kaçınılmaz olarak tutarlı bir yöneticilik ideolojisi geliştirmek anlamına gelir. Mito'nun sözünü ettiği "farklı yaklaşımlar arasındaki eşzamanlı rekabet", "kendine güven", "tamamlayıcılık ilkesi".. hep normatif ve ideolojik ifadelerdir.
Peki işgörenler, çıkarları çoğu zaman yönetimin plan ve hedeflerine ters düştüğü halde, bu gibi inançları niçin paylaşsınlar? Sanayi ilişkilerinin gerçekliği bakımından, Japonya'nın başka ülkelerden ne farkı var?
Devlete bel bağlamayın
Japon yöneticiliği, işgörenlerin davranışlarını yönlendirmede normatif sloganların bilinçli şekillendirilmesi inancına dayanmaktadır. Bu tür sloganlar doğrudan dirençle karşılaşsa bile! Bu yargı yönetici elitin toplumda yüzyıllar süren manevî liderlik tarihinden güç almaktadır. Japon işletmelerinin İkinci Dünya Savaşı sonrasındaki yüksek başarıları bu yaklaşımın modern Japon toplumunda hâlâ sonuç vermekte olduğunu göstermektedir. Fakat bunun orta ve uzun vadede de sürüp gideceği şüphelidir. "Batılılaşan" Japonların eski manevî liderlik anlayışına sahip olmaları zor gözükmektedir.
Honda Motor Company, şirketin kendi kelimelerini kullanacak olursak, "müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamak üzere makul fiyatlı üstün nitelikli ürünler imal etmeyi ve bu işi küresel bir perspektifle gerçekleştirmeyi" hedeflemektedir. Ancak, eğer Honda'da çalışmakta olanlara işletmelerinin felsefesini soracak olursak, farklı cevaplar alırız. Sabit bir kurallar kümesi olmayan Hondaizmin ruhuna uygundur bu. Uygulamada, Hondaizm, çalışanların kendi vicdanlarının sesine göre bir yol tutturmalarını ister. Hayal güçlerini kullanmalarını, kendi davranış kodlarını belirlemelerini ve kendi hedeflerini kararlaştırmalarını ister. İşin merkezinde bireyin özgürlük ve saygınlığı yer almaktadır. Çok sayıda kişiliğin, dolayısıyla da birçok Hondaizm yorumunun şirkette bulunmasına rağmen, "ortak bir kelime hazinesi" vardır. Asla unutulmayan şeylerse, iki kurucunun (Soiçiro Honda ve Takeo Fujisawa) şu üç ilkesidir:
1. Özgün olun.
2. Hükümetlere bel bağlamayın.
3. Kendiniz için çalışın.
Her üç kural da Hondaizmde temel nitelikte olmakla beraber, birincisi her zaman ağır basmaktadır. Savaş öncesi yıllarda, Bay Honda ABD ve Avrupa'da imal edilmekte olan uçak, araba ve motosikletlere hayrandı. Japon teknolojisinin çağın gerisinde bulunmasına hayıflanıyor, muazzam farkın günaşırı kapatılamayacağını biliyordu. Yine de Bay Honda Japonya'nın aradaki farkı kapatabileceğine inanıyordu. Taklitle değil, kendi öz teknolojisini geliştirmekle olabilirdi bu. Küçücük mahalli atölyesinde bile, "küresel perspektifle" geliştirilecek teknoloji ihtiyacından söz ediyordu.
Setsuo Mito, özgün olmanın Bay Honda için ne anlama geldiğini mükemmel biçimde tasvir etmektedir: O yıllardaki üç beş Japon motosiklet imalatçısı sadece yabancı markaları taklitle yetiniyorlardı. Örnekleri Triumph veya Adler idi; onlara benzeme yarışındaydılar. Honda'nın mamülleri de önceleri rakiplerinin çok gerisindeydi; fakat o, sadece yabancı markaları taklit etme fikrini gururuna yediremiyordu. Kendine ait daha iyi, özgün bir marka geliştirmeyi kafasına koymuştu. Çok zaman ve çabaya malolsa da, sonunda rakiplerini altetmeyi başardı. Taklit sayesinde köşeyi dönen firmaların işleri önceleri iyi gittiyse de, sonunda nal toplamaya başladılar. Kısa vadeli sonuçları yaratıcı, özgün çabanın önüne koyanlar, nihayette kaybetmeye mahkûmdular.
Bay Honda sloganlara yüz vermiyordu. Ağızlara sakız olan "Yaratıcılık taklitle başlar" veya "Taklit, yaratıcılığın parçasıdır" gibi sözler, özgünlük yokluğunu örten numaralardı. Bunlarla oyalanmaya değmezdi.
Yaratıcı olan, özgünlüğün peşinden koşan kişi, hükümetlere bel bağlamazdı. Bay Honda bu yönüyle, hükümetlere beşikten mezara kadar avuç açan diğer Japon müteşebbislerinden çok farklıydı. Ensesi, kendi işini kendisi yaptığı için kalındı. Honda 1948 yılında kurulduğu günden bu yana şirket yönetimi hiçbir zaman resmî yardım veya koruma peşine düşmedi. Çok zor zamanlarda bile, şirket hükümete yardım elini uzatma talebinde bulunmadı; oysa Japonya'da çok yaygın bir uygulamadır bu. Kendi başının çaresine baktı Honda. Yabancı sermayenin ve yabancı ürünlerin rekabetini ise hoş karşıladı. Japonya'da yine nadir alışkanlıklardan biridir bu. Hükümetlerle arayı yapmak için yüksek yönetim veya danışma kademelerine hiçbir emekli bürokratı da tayin etmedi.
Honda'nın serbest rekabete ve öz-güvene dayalı yönetim ilke ve uygulamaları hakiki girişimcilik ruhunu somutlaştırıyor. Dayanışma ve birlik içinde harekete önem veren Japon sanayi çevrelerinde bu tutumu yüzünden "serseri" olmakla suçlandı. Honda'nın tutarlı inancı şuydu ki, sürekli hükümete bel bağlayan imalatçılar, uluslararası pazarlarda hiçbir zaman tam rekabetçi olamazlar. Japon ekonomisi uluslararasılaştıkça, Honda tarzı yönetimin kıymeti daha iyi anlaşılıyor.
Hondaizmin diğer bir anahtar unsuru, şirketin eylem-yönlü yaklaşımının ifadesi olan "kendin için çalış" ilkesidir. Nefsini öne çıkarmama ve kendini gruba adamanın Japonya'da uzun bir geleneği vardır. Fakat bugünün dünyasında salt "ülke uğruna" veya "şirket uğruna" insanları göreve çağırmak, yeterli motivasyonu sağlamayabilir. Honda'nın yönetim ilkesi, başından beri "kendin için çalış" olmuştur. Bunu, şirket ve ülke çıkarı ile bağdaştırmak daha üst kademelerde mümkün olabilmektedir. 12.03.2006 yeni safak
Mustafa ÖZEL | 
